"以资金为纽带的房地产开发策略"是什么样的策略?

房地产新政”助推中国楼市迅速由“储地为王”向“现金为王”模式转变，而一个出色的现金流管理需要在技术、战略与风险三个维度进行体系化管理，因此开发企业在现金流管理除了技术层面关注财务指标健康外，还需将现金流与开发企业战略经营结合起来，比如就异地扩张战略而言，企业对扩张时机、地域和方式的选择就直接影响到未来资金的流进流出，因此企业需要将现金流与企业战略和计划高度关联。而如今中国开发企业整体逐步进入楼市寒冬，此时现金流的风险管理就成为整个企业现金流管理的重中之重。而究竟该如何管好现金流的波动风险，维护现金流始终健康运行？我们认为除了现金流本身内部的管理外，更需要通过管好地产企业的业务计划节奏，实现资金与业务的联动，方能最终确保企业现金流在楼市寒冬中健康运行。 一、房地产企业计划管理的背后是现金流的收支兑现 对于房地产项目而言，由于开发周期长、各环节牵涉巨量资金流进流出，因此做好企业整体经营计划和项目全过程计划管理就尤为重要。从某种意义上讲，开发企业计划管理的背后就是现金流收支兑现的源头，计划的制定与执行调整也将直接影响业务的节奏和资金收支的节点。 从宏观层面的企业经营计划来说，开发企业每年都要从业绩、规模等维度制定整体经营计划，比如年度土地储备量、年度开工竣工面积、年度销售收入以及异地城市布局计划等，整个土地储备计划将引起未来现金流的大幅度支出，而经营计划整体以什么节奏推动也将在过程中具体影响现金流的收支平衡。 从微观层面的项目计划管理而言，项目前、中期运营计划的执行和调整都将直接带来项目设计和工程进度的改变，也就带来合同签订和付款节点的改变，最终直接影响到企业现金投放的进度；而在项目后期销售进度的执行和调整也会从销售收入角度直接影响企业现金的流入速度和流入量值。 因此，对于高度讲究时间概念的现金流而言，将计划和业务节点管好了，也就等于管好了现金流的进进出出的平衡，整个现金流的管理也就成功了一半。 二、影响房地产企业现金流的关键节点 对于房地产经营性现金流而言，项目开发全生命周期表现为“前期支出、后期收入”的典型格局，为更好降低资金利息和加快资金周转率，实现现金流的全过程规划，需要“将前期支出线业务尽量往后，而后期收入线业务尽量提前”，事实上根据项目的自身特征，影响开发企业现金流的主要表现为拿地、开工、开盘和竣工交房四个关键节点。这四个节点无论资金总量还是业务重要性都占据关键位置。集团化开发企业管理监控项目就将以上四个节点作为计划管理的关键节点，进行严格审批和管控。这四个节点对应现金流关系如下： 拿地环节：众所周知，在房地产诸多成本中，土地成本占据整个成本的绝大部分，尤其在高房价地王频出的这些年，“面粉比面包贵”的怪象时有发生。而针对这个环节，诸多标杆开发企业的做法是在拿地之前就将项目策划、图纸设计等做好，将合理工期充分前置。而以便自己在拿地后就可以马上开工，这样的好处是大大缩短项目开发的周期跨度，最终带来财务利息一定程度上的缩减，有效提高了资金的周转率和利用率。 开工环节：正如万事开头难一样，项目进入开工环节意味着诸多战线正式启动，各类资源和土建成本等在这个节点大量支出。这个时候诸多标杆企业的做法是尽可能减少图纸设计和采购招投标的时间，缩短“图纸—采招—工程建设”整体的时间跨度，最终不仅提高了项目运营效率，并有效节约了财务利息。 开盘环节：房地产开盘好比企业收获季节来临，这个时候带来大量现金回笼，因此对开发企业而言，现金回笼的时间越早、量值越大就越好。在房价短期波动不明显的时期，开发企业越早开盘越好。 竣工交房环节：竣工交房是开发企业将销售回笼资金确认为利润的关键环节，它直接关乎到开发企业利润结转的时间，因此企业一方面要通过入伙前内部验房等多种手段实现交房和客户顺利入伙，不要等入伙时客户发现问题再进行维修赔付而延缓项目整体进度，因此诸多标杆企业多在入伙前进行严格的内部验房流程，最终保障入伙顺利进行。 三、如何保障以上项目关键节点的严格受控？ 1、“分级计划管控模式”保障关键节点的有效管控。 针对以上与现金流休戚相关的项目四个关键节点，绝大多数开发企业将之设置为集团关键计划节点。但是仅有集团关键节点显然无法管控好整个项目的计划，标杆企业大多推崇项目四级计划管控体系，通过从集团关键计划、项目主项计划、项目和一线员工自上而下的分级授权，集团关注拿地、开工、开盘等关键计划节点，区域公司、项目和一线员工监控和管理对应计划执行情况，最终实现计划的抓大放小、分级授权、层层聚焦的规范化管理。 2、计划编制中结合“财务计划”编制集团关键节点，实现业务计划与财务现金流的关联。 在计划编制中，常见的自上而下编制模式老板大多让计划“高昂激进”和自下而上员工自我“减负”带来计划编制要么太紧，要么就是太松。所以我们认为从“中间层”项目负责人发起，汇总和初步评审下属各职能线计划后，再经过区域公司PMO会议群体审核、集团计划运营专员审核后最终确定整个执行计划，并由此形成有支撑的集团关键节点计划，这是非常高效和务实的一种做法。 另外，不少标杆企业为了企业计划与资金更好关联，他们在计划编制环节，就必须参照财务的年度计划和未来现金流的预估情况。具体执行中，项目负责人在编制计划前财务必须提供年度资金情况和其他现实数据，因为开发企业计划必然涉及大量资金的支出和资金回笼，项目计划的编制节点设置必然会直接影响企业未来现金流的波动和变化，由此计划编制参考集团财务内在要求就能更好实现企业财务和业务相互支持配合。 3、审批流程直接监控四个关键节点变化。 拿地、开工、开盘、交房四个节点作为影响企业现金流的重要环节，直接进入集团关键节点后剩下来的就是实际执行过程中如何具体执行和调整了。在分级计划管理体系下，决策层、管理层和操作层按照各自负责执行和管理的对应计划，实现每一级权责分工清晰的分级管控机制。 对具体计划执行过程中需要调整，上一级针对下一级的计划调整严格启用审批流程进行风险控制。具体而言，当下级计划在不影响上级计划尤其是集团关键节点时，可在自身执行范围内合理调整，由此也保证计划执行随外界环境变化进行针对性修正的灵活性，但若下级计划延期或出现其他问题直接影响上级计划尤其是集团关键节点时，就必须做出详细的说明和原因分析，集团要对其慎重审批并最终做出计划是否调整的决策，由此从根本上保证集团关键节点计划的高度严肃性。 收起