一、引言 建筑工程项目作为企业施工的主战场,不仅是展示企业形象的窗口、造就和培养企业管理人才的摇篮,更是企业经济效益的源泉所在。而建筑工程项目施工管理是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件,按照现代企业运行规律,通过生产诸要素的优化配置和动态管理,以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。本文通过浅谈建筑工程项目施工管理中存在的普遍性问题,有针对性的阐述项目施工管理创新的必然性,并提 展开
一、引言 建筑工程项目作为企业施工的主战场,不仅是展示企业形象的窗口、造就和培养企业管理人才的摇篮,更是企业经济效益的源泉所在。而建筑工程项目施工管理是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件,按照现代企业运行规律,通过生产诸要素的优化配置和动态管理,以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。本文通过浅谈建筑工程项目施工管理中存在的普遍性问题,有针对性的阐述项目施工管理创新的必然性,并提出部分改进的措施和方案。 二、项目管理的基本定义 项目管理是一个管理学分支的学科 ,指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理运用各种相关知识、技能、方法与工具,为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望,所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。 三、当前建筑工程施工项目管理存在的问题 (一)制约因素多,管理不到位 工程项目在实施过程中,影响进度的因素很多。诸如:自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施,往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析,制定应急计划,等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施,人浮于事,重关系轻能力现象严重,导致执行能力很差。项目成员只关汁自己是否得利,而不管项目目标是否顺利实现。缺乏有效的监督、激励、考核机制,目标分解不够明确,在进度滞后的情况下找不到直接的负责人,各部门人员之间相互扯皮,最终不了了之。由于没有明确的责任又缺乏合作精神,项目成员的积极性调动不起来,对进度目标也就很漠然。不可否认现在有些施工企业的管理水平确实有限,只是一味为了中标,在取得项目之后就轻视了具体的实施过程,以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。 (二)资金紧缺直接阻碍项目发展 在市场竞争日益激烈的环境下,恶性低价竞标和不合理合同的签定,使诸多施工企业处于垫资施工和贷款施工的现状。基于施工项目管理费用相对紧缺,人工费、材料费以及设备租赁费等不能支付到位,长久以来形成一种三角债,再加上各种资源价格的上涨,加大了项目管理的难度系数。而承包企业对工程进行任意转包、分包和肢解加大了竣工结算的难度,使结算很难按时实现,付款和拨款也往往在各种推脱中难以达成。 (三)没有把握好进度、成本、质量之间的关系 工程进度与成本、质量之间是相互联系的,可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用:进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低,由于人、机械的高强度作业改变了施工条件,可能就会影响到质量,可是在实际的施工过程中,承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本,要么赶进度,总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了,承包商一般都会采取赶工措施,就要花费成本,但又不想花费太多的成本,那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工,接着是进度又拖后了。这样依次形成一种恶性的循环,最终的结果是进度越来越拖后,成本也越加越多。在工程项目建设中工程项目进度控制、质量控制和投资控制并列为工程建设控制的三大目标。工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中,为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致,使工程项目按照预定的时间完成及交付使用而开展的控制活动。在工程项目建设过程中,工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现,实际进度与计划进度常常存在一定的偏差,有时候甚至会出现相当程度的滞后。这是由于工程项目建设具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点,工程施工进度无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约。 四、加强建筑工程施工项目管理的改进措施 (一)建立和完善项目管理制度 加强项目管理积极和国际惯例接轨,可以借鉴西方国家完备、全面的法制和法规,以进一步提高我国建筑工程施工项目管理水平。建立和完善各项项目管理制度,对承包商的资质和信誉实行严格的控制,对各类专业技术人员实行严格的资格审查和管理,采取各种有效的技术和施工方法以确保质量符合标准,最后通过监理工程师的严格检测和检查,以确定质量指标是否符合技术法规规定的基本质量要求。完善以项目经理为责任主体的项目管理责任制,明确各相关建筑人员的责权范围和岗位责任,并逐级签订项目责任书,将责任切实落实到每个人。建立和完善项目管理质量保证体系,积极监督项目部认真进行实施,将确保工程整体质量和提高企业信誉作为重要考核指标。建立规范化的项目组织制度,组织、协调各种质量因素的相互关系,抓好用工制度和分配制度的综合管理。 (二)严格项目成本核算和管理 1、强调工期违约责任 建设单位要想取得好的工程进度控制效果,实现工期目标,必须突出强调施工单位的工期违约责任,并且形成具体措施在进度控制过程中就对企图拖延、蒙混工期的施工单位起到震慑作用。如根据审定的工程进度计划对照形象进度,属施工单位原因超过计划时间点未能完成形象进度的,以合同价款的若干比例按每延误一日向建设单位支付工期违约金,并在工程进度款支付中实际体现。施工单位在下一阶段目标或合同工期内赶上进度计划的可予以退还违约金;否则,建设单位将继续扣留或累计扣罚违约金,违约金支付上限不超过法规规定的合同总价款的5%。 2、引入奖罚结合的激励机制 长期以来,在实现工程进度控制目标的巨大压力下,针对施工单位合同工期的约束大多只采取“罚”字诀,但效果并不明显。从根本上讲建设单位的初衷是如期完工而不在于“罚”,而某些工程项目施工单位在考虑赶工投入的施工成本后会得出情愿受罚的结论,原因是违约金上限不能超过合同总价款的5%,这与增加人员投入、材料周转的费用相接近,且拖延工期直接降低了一定的施工成本。所以,工程进度控制只采用罚的办法是比较被动的,而采取奖罚结合的办法可以引导施工单位变被动为主动。施工单位在合同工期内提前完工奖励的幅度可以约定为一个具体数值或是与违约金支付的比例相当。由于奖励比惩罚的作用更大,争创品牌的施工单位自然会积极配合建设单位的进度控制,尽可能为此荣誉而努力,也有利于促成双方诚信合作的良性循环。 (三)合理优化组织措施 1、突出工作重心,强调责任 对于参建单位来说,工程项目的三大控制目标都同等重要,但是如果各方对三大控制目标都使用均等的力度来抓就有可能出现顾此失彼的问题。在实践中,比较理想的方案是施工单位、监理单位和建设单位,分别以进度、质量和投资控制作为工作重点,三者并非各自独立,而是强调其主要责任使其有机结合。就进度控制来说,施工单位的主要职责是根据合同工期编制和执行施工进度计划,并在监理单位监督下确保工程质量合格,如造成工期拖延,建设单位和监理单位有权要求其增加人力、物力的投入并承担损失和责任。 2、加强对施工项目部的管理 施工单位工程项目部是建设项目进度实施的主体,建设单位进度控制的现场协调离不开工程项目部人员的积极配合。因此,工程项目部组成人员的素质尤为重要。建设单位应当要求工程项目部的人员配备与招投标文件相符,主动加强与工程项目部人员的相互沟通,了解其技术管理水平和能力,正确引导其自觉地为实现目标控制而努力。在工程项目部消极应付、不积极配合工作的情况下,建设单位现场管理人员有权对工程项目部组成人员的调整提出意见。同时,建设单位还可以敦促施工单位对工程项目部从进度、质量、资金等方面进行监督检查管理。 总之,上述措施主要是以提高预控能力、加强主动控制的办法来达到加快施工进度的目的。在项目实施过程中,要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。只有认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度,及时将实际进度与计划进度进行对比,制定纠正偏差的方案,并采取赶工措施,才能使实际进度与计划进度保持一致。 五、结论 总而言之,随着市场经济的不断发展,以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成,行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力,最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本,做好质量、工期控制。把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内,做好工程项目管理,以实现企业的最大利益。 收起
