小老板在管理上容易出什么问题

洞察小老板,会发现他们有许多共同的特点:过于全职全能,精力过剩穷折腾,老板的话就是规矩……当这些小老板为企业长不大而烦恼时,有谁能想到,他们身上的人性特点,既是成功的因素,又是成功的羁绊! 按照我国划分企业规模的标准,营业额低于5000万元的企业是小企业,营业额5000万元～5亿元的企业是中型企业,营业额5亿元～50亿元的企业是大型企业,营业额高于50亿元的企业是特大型企业。 当一个企业的营业额多年徘徊在几千万元或几亿元时,就成为“长不大”的中小企业。根据美国纽约州立大学翰森教授的说法,美国99%的企业都会在这个规模上退下来,其中95%的企业在3年内破产,其余的就永远停留在小老板的行列中。翰森教授说:“公认的原因有三条,机构迅速膨胀,管理力不能渗透到底;财务的扩张,导致财务失控;人性的弱点。” 把“人性的弱点”列为企业长不大的重要原因,这是对企业成长烦恼的深刻洞察。当企业检讨影响企业成长的管理、财务、营销等问题时,谁又能想到人性才是决定性的因素? 大树底下不长草 典型现象1:“英雄老板”成就不了“英雄企业”。 典型现象2:“小老板”往往精明能干,“大老板”往往大智若愚。 案例:一家企业人才济济,老板也非常爱才。但是,没有多长时间,优秀人才都跳槽了,企业也没有发展。主要原因是老板精力旺盛,而且经历丰富,不管大事小事都要过问,并且总能发现问题,经常质问部下:“为什么这么简单的问题都考虑不周全?”那些本来能力很强的部下没有一点成就感,纷纷离开了企业。 诊断:创业成功的企业,通常都有一个个人能力突出的老板,而老板个人能力的过分突出,通常又是人才队伍缺失的原因。俗话说“大树底下不长草”,说的就是这个道理。 一家年销售额2亿元的企业老板要我帮忙推荐人才,我了解老板对人才的要求后,当即拒绝了,因为老板要求的人才是“自己的影子”。这位老板自称曾经是“盲流”,“为了活命,什么活都干过”。在这位老板眼里,那些只懂一两门专业的人根本就不是人才。 老板经历丰富当然是好事,但是,如果对人才的要求是“自己的影子”,那就会陷入困境:没有这种本事的人,老板看不上;有这种本事的人,看不上老板。 对比小企业的“小老板”和大企业的“大老板”,我们发现两者在能力和对待人才上有许多差异。 “小老板”往往精明能干,全职全能,不可或缺;“大老板”因为不做具体的事,似乎“可有可无”。 “小老板”往往不原谅部下的错误;“大老板”往往对部下的小错误“视而不见”。一位作家说:“作为上级,不能看不到部下的缺点,也不能老盯着部下的缺点。看不到缺点,会用错人;老盯着,会没人用。” “小老板”往往喜欢“有才外露”,通过“有才外露”让别人不敢小瞧自己,让才能为自己壮胆;“大老板”往往“有才不露”,把露脸的机会让给部下,自己的才能自有企业为自己作证。 “小老板”遇到能力欠缺的部下,经常会说“还不如自己亲自干”,因此,部下的能力可能永远得不到提升,“大老板”遇到能力欠缺的部下,要么把部下培养合格,要么换合格的人。 “小老板”发现部下的工作没干好,往往批评甚至责骂部下;“大老板”发现部下的工作没干好,如果是责任心问题才会批评,如果是能力问题则指导、帮助部下。 那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板,终究会发现自己不可能“以一当千”。“英雄老板”只能成就小企业,只有“英雄团队”才能成就大企业。因此,培养部下,带出一支队伍,是比发挥老板个人才干更重要的工作。 折腾不死,折腾不大 案例:一家一直做不大的食品企业,老板精力旺盛,特别爱折腾企业。通常的折腾方式有三种:第一,不断改政策。只要销售形势稍有好转,就实行紧缩政策;只要销售形势下滑,立即执行宽松政策。第二,不断折腾队伍,给经营班子下达的销售指标通常都是“翻几番”,只要3个月完不成任务,立即给队伍来个“大换血”。第三,只要市场形势好,一定会跳出来亲自指挥,挑毛病;一旦市场形势不好,就把指挥权交给职业经理人。正因为好折腾,这个企业既死不了,也做不大。 诊断:所谓“折腾”就是思路多变,政策多变,人员多变。好折腾的老板往往脑子活络,精力旺盛。“好折腾”是长不大的小企业的通病之一。下面是几则老板折腾的例子: 一家企业开始招人时,老板总怕政策不好招不到人,给新业务员的政策非常优惠。新业务员到市场后,第一个月就取得突出业绩,有的新业务员第一个月的收入就超过万元。于是,老板大幅度降低对新业务员的政策优惠。没过几个月,多数新业务员都跳槽了。 一家年销量只有3万～4万吨的啤酒厂,开发新市场时,招商政策非常优惠,经销商云集。年度第一个小旺季(收麦季节)销量就大幅上升。老板一见形势这么好,立即改政策,“砍”人员。到夏天旺季到来时,销量反而不如以前。厂家又急着改政策 收起