吴振亮:当前形式下,企业如何做好数字化建设和数字化转型

房天下   2022-01-15 16:06

[摘要] 1月15日,2022中国首届城镇化峰会暨中经汇第13届年会在北京盛大举行。业内专家齐聚一堂,回顾行业发展逻辑与趋势,解析当前房地产政策影响,探索未来房地产发展趋势。会上,明源地产研究院副院长吴振亮发表了主题为“数智不动产,探索行业新未来”的重要演讲。

1月15日,2022中国首届城镇化峰会暨中经汇第13届年会在北京盛大举行。业内专家齐聚一堂,回顾行业发展逻辑与趋势,解析当前房地产政策影响,探索未来房地产发展趋势。

会上,明源地产研究院副院长吴振亮发表了主题为“数智不动产,探索行业新未来”的重要演讲。

吴振亮指出,市场产能过剩的情况,地产行业更需要在数字化领域做新的探索,打造数字化企业架构,使企业具备敏锐的洞察力、做出敏捷反应,获取商业机会,从而铸造房地产企业独特的竞争力。

吴振亮:当前形式下,企业如何做好数字化建设和数字化转型

以下为演讲实录。

大家下午好,我今天受中经汇的邀请做一个关于数字化的主题分享,我们正好现在在2022年的1月份,也是一个当前的关键的时刻,所以我这边做了这样的一个主题分享。

这里面明源除了给房地产行业这些客户做服务之外,我们做了很多其他的板块这样一些业务,比如说像城投类的,还有产业园区类的,还有像险资的,做投资的,我们围绕这块用原有的房地产的事情覆盖这个业务已经覆盖不了了,房地产也覆盖不了了,所以我们在去年明源也做了一次整个口号的升级,我们服务对象开始成为不动产生态链数字化最值得信赖的伙伴,我们认为只有在这样的定位下面才有可能把我们服务的客户,这几年的转型、业务覆盖住。

围绕今天的主题,叫数智不动产,我列了三个部分,个部分围绕整个不动产的行业,我们这一刻,我们做一个三个维度的补充,三个关键词,一个大分化,一个高质量,一个数字化,第二部分围绕我们的数字化,这几年大家关于数字化的词,特别去年热的不行,也乱的不行,你跟各家公司聊数字化,他们对数字化的理解都是不一样的,每个公司对于数字化的定义,每个人都是不一样的,我们后来发现大家把数字科技,数字转型,还有数字化的建设,这些概念混在一起谈了,所以导致我们在对事情的理解层面有点乱的,所以这次我把数字化这里面的数字化转型和数字化建设这两个做了梳理,以这样的方式深入理解我们未来做数字化转型,做数字化建设应该怎么干,里面每个对应有三个关键词。

部分围绕不动产的行业,这里面我引用了一个清华大学经济管理学院的肖星老师的一个模型,她针对行业发展做了一个模型,这里面我们看到横轴是总资产的周转率,这是我们的效率,头几年房地产快周转走的这条路线,纵轴是净利润率,这里面的矩阵面积就是我们的投资回报,我想挣相同的投资回报的情况下有两种做法,一种做法我想办法把我们的利润率提升,但是我周转速度变的低一点,另外我把我的周转变快,利润率变低一点,这样在矩阵面积不变,投资回报要求不变的情况下会形成一条曲线,这个曲线叫等投资回报线。

整个肖星老师针对24年的上市公司里面,有228个新的行业做了统计,她们整理了一下这里面有两个数值,一个是整个全社会的平均效率水平是8%,当然实际情况比这个低,这是上市公司的数据,我们默认上市公司比不上市公司的数据管理高的,这个是上市公司的全社会平均的效率水平是8%。周转的那个是平均效率是0.6,如果按照一年算下来,大概就是4.8,我们每年的投资回报大概4.8这样的情况,这是上市公司的水平。

把各个行业投放进来大概是什么位置,这里面做了一个体现,我们可以看到在右下角的部分的汽车、彩电、零售、食品这些都算是比较成熟的行业,它属于周转比较高,然后同时利润率偏低,而我们再看左上角的这一部分娱乐、风电、IT、服务行业,这些属于利润率比较高的行业。

那我们整个不动产的领域在什么位置?我拿2020年的年报的数据做了统计,我们在2020年的年报数据里面平均销售净利率为9.62,周转率0.22。

所以说正是由于这样的情况,我们看到在整个模式里面,会出现一个很有意思的内容,就是下边这一张,四个矩阵出来之后,这边高利润高周转。现在问题来了,我们在任何行业或者公司都希望自己做在高利润高周转这个位置,这个我相信大家都希望赚的又快又高,这个你说可能吗?

答案肯定不可能,因为你那个地方太香了,太赚钱了,资本是趋利,一定会一拥而上,所以我们看到整个房地产发展这30年里面,房地产改革30年里面,我们的开发商从最开始的200,基本以建设为主,到去年的时候,我们基本是9万7000+,接近10万+,我们迅速在三年里面,我们开发商业务成长这么快,当玩家一拥而上的时候,马上面临一个问题,就是竞争加剧,不断的盖房子会导致我们的产能过剩

这样的话,这个行业会把你拉下来,拉下来会有两种做法,一种是我怎么做高利润,然后低周转,比如说像这几年很多公司做的这种差异化的竞争,我走高端的,或者转型做一些,在这个领域里面还没有那么多的玩家,还有一定的竞争壁垒的,做这样的,这是走这个高利润低周转,还有一种转型做法是做的是低利润高周转,做中低端的想办法做快周转,快速制造,快速置换,这是两种模式,在行业下沉当中这是不可避免的,走的两条路线。

问题在于大家很多时候不愿意往右下走的,默认想往左边走,我有没有可能从高利润低周转流转到低利润高周转这个模式里面,我的投资回报还是保持那么多,但是我的玩法往商业模式转,这个肖星老师给的答案是不能,为什么?

这有一个大的逻辑,竞争加剧,往往产能过剩,产能过剩的时候往往会采用的做法就是我们说是降低我们的产能的利用率,比如说我们21年的很多公司的减员,减员无形当中产能没有原来的那么多,你的生产、拿地、建造、区化这些都是受影响的,所以在这种模式下,我们说你想从高利润低周转转到低利润高周转,不能的,所以只能把你拉下来,变成低利润低周转。

这种情况下,我们看到如何摆脱这种低利润低周转这种模式,这个时候有两种战略选择,怎么突破它,一种选择是我们提升管理水平,就是让我们每个环节都提高效率,让我们在整个行业内能够处在一个相对比较高的一个全成本的竞争优势,在这种情况下管理水平上来了,我们的制造、区化OK了,所以提升管理水平,通过这种方式进入相对来说低利润高周转的模式,这也是我们的一条通过管理提升做的。

为什么我们说现在谈这个,因为在头几年,其实竞争没有那么激烈的时候,这个环节没有人去有动力干这件事情,我躺着赚钱的时候,为什么我要强身健体,也挺累的,只有在竞争变得剧烈的时候,决定生死的时候,你不得不做管理提升,这是一条路线。

另外就是做创新,就是做差异化,做效率提升,通信配套服务里面举了例子,2000年开始,先在高利润低周转,后来逐渐拉下来,拉的很低,后来又重新起来再上去再下来,为什么它可以保证几上几下,就是因为行业做了技术的突破,技术的革命,由手机普通机转化成智能机,后来到了5G,5G又有了大的改革。

我们反过来看一下我们的地产,这也是她说的一句关键的结论,从快速增长到优胜劣汰,再涅盘到迅速成熟稳定,是大多数行业。

在这种情况下,出现了个关键词大分化,当时这个十字路口,会出现三种在行业内的能够做下来的三种的玩家,一种玩家就是综合赛道,就是我在地产板块、产业板块、物业板块、做多元化的发展,这叫混合赛道,还有专业赛道,在某个领域做专业的深挖。还有一波偏被动的,维持现状,或者转行了,还有逐渐退出,基本三个状态。

明源去年有一本书,这里面我们将整个地产行业未来的,不动产行业下半场的赛道做了罗列,这里面逐渐的会分化出来若干的赛道,大家在自己的赛道里面做深耕,做经营化的管理和提升。

还有一个,这个还有一个叫其他,我们除了有维持退出之外,现在政策对收并购。

第二个高质量,你到了当前的阶段,如果按正常的模式走下来你活不下去,很难活好,这种情况下必须做高质量发展,高质量发展围绕四方面做,开源节流、降本提效、存亡进取、取舍得失。

在这种情况下,我们会发现很多的公司开始希望通过一些设定项目指标让自己的管理水平全面提升,比如像营销类的,还有运营类指标,包括利润人效类的指标。

第三个是数字化,到了当下的阶段的时候,我们发现你想做管理提升,完全靠原有的传统的管理逻辑已经发生不了太多作用了,因为你原先可能是我们讲原先你关注利润,你可能半年关注一次,就可以了,现在可能有的公司甚至希望每周希望把自己公司的利润关注关注,项目公司每周算一遍,我要做新的业务拓展,到底业务拓展烧多少钱,达到什么阶段才算合理的状态,这种精细化的管理靠原先拍脑袋的模式吃不开了,算力不够了,在这种情况下就会有数字化的诉求,有这个迫切的需求出来,这是我们梳理的行业的标杆企业,在整个数字化领域的关注点,基本围绕四个方面,经营风控、开源节流,降本提效和智能创新类的这四方面做的升级。

包括这里面的在做精细化管理要求的时候,这是创利类的,我们梳理了24个指标,都是需要分析去看了,如果你没有业务系统,让财务的同事们加班加点算,这个事没有一两个礼拜算不出来的,所以这些要求在精细化管理的时候,这些是迫切需要我们做数字化支撑的,包括这里面投入的周转率的无算法,都是需要我们不断的提升我们的算力、提升我们数字化建设的水平。

我们可以看到围绕,这是一家企业,他是围绕整个公司的经营、效率和创新,这个层面,借助于数字化对他的管理战略做一个提升,这是我们说的数字化。

数字化除了它是帮助企业管理水平提升的重要措施之外,本身它也是我们企业管理升级里面的一部分,它属于跟成本、运营,跟财务这些一样,它也是一条线,它本身也是升级中的一部分。

我们提到了数字化,到今年里面的关于数字化的词特别多,所以说我们每次到客户聊的时候,你们是怎么理解数字化转型的,我们数字化到底干什么的,我们后来发现很多是混在一起的,转型、建设、技术,一些内部管理的变革都混在一起,所以说我们在这个时候,我们做里面的梳理,将数字化转型和数字化建设分开看,我们看数字化转型,我们怎么理解数字化转型。

我们说数字化转型理解的时候,先理解转型,我列了两组词组,左边是一些按部就班、适当优化、可知、适当增长,右边是变革、选择、突破、倍增、指数级增长、取舍、生死存亡、重大机遇,大家能感觉到吗,也就是首先你要提到转型,它一定是靠右走的,不是一个简单的左边的事情,这是一点。

另外这家企业,因为他在前年,2019年开始,2020年开始想着说我怎么享受未来整个行业的发展红利,三种,经营、组织、创新三种红利,围绕红利提到我围绕红利站在企业经营视角下面要推行我的右变革,我到底要做什么,首先思考右变革到底是什么,这个定了之后再往下是反过来对数字化转型提供核心要求,我们这两趴给大家说转型,数字化转型一定是基于业务做转型,如果业务本身没有转型的话,你就是数字化建设,根本谈不上转型。

所以说这里面有三个关键,数字化转型是一个业务转型,然后这个技术只是数字化转型里面的一个基石,这是个观点。第二个观点数字化转型价值是在于帮企业解决具体的问题,特别是涉及到关键变革问题,这个比较有效,第三个是当数字化的资源,比如我们大数据,我们一些服务的能力这些变成生产要素,跟我们的人、钱、地这些生产元素是一起在上一轮创新当中去的时候,我们就说现在的数字化转型进入了商业模式创新的领域。

所以结合这个,我们说把它落下来我们数字化转型可以理解成三个关键词,一个业务能力提升,第二是流程组织重构,第三是商业模式创新,这是三个站在战略层面看我们给出的定义,跟后面的数字化建设不一样,只要你做了这三件事情原则都是属于数字化转型,只是你转型的目标不太一样。

下面简单的把每个部分做一个介绍。

我们说业务能力提升,业务能力提升的话,整个数字化已经从传统的IT主导、业务主导变成了经营者主导。这里面有三赋能,我们可以赋能,但是实际有三个层面的赋能,叫业务赋能,业务赋就是在帮一线解决具体的问题,所以这里面我们看到比如像针对营销类的,像疫情期间大家没法来售楼处,这个时候怎么将我们的地块的周边,地块包括样板间做成VR,通过VR的方式在线看,这样减少他可能需要很多次来售楼现场的情况,包括我们现在做的一些产业园,产业园的话,我们知道产业园招商部门最头疼的是什么?

可能这个项目还没有干出来,但是他要给招商的企业介绍的时候,你不能拿一个图纸,看不懂,这个时候将产业园的内容做成一个VR,这样的话,我们一边讲VR,一边做沉浸式体验,一边做招商的工作,这样可以将科技和我们的业务做一个融合。

包括针对智慧工地的这里面,怎么做全透明的工地的开放,做品质的提升和体验,我们都提到了未来的导向不是向内看的视角,还有向外看的视角,现在我们看到当我们把我们工地透明化给我们业主,给入住的客户的话,我们对于公司的信任度就提升了,所以未来工地透明化,我们的整个生产建造的透明化是解决信任问题,这个事未来是一种标配,未来透明化是必须要做的,变成一种标配,业务赋能的标配。

还有在线式的交付,可以提高客户的体验,有问题可以直接转到后面的这种相关的环节做支撑,包括环节通过这样的衔接可以马上和后面的服务和物业做有效衔接,这些都是一个帮助我们业务做赋能的措施,这要业务赋能。

第二叫管理赋能,一个给管理者提供赋能,第二做管控的要求,管控还要存在的,所以这里面我们看到会有很多的管控场景和管控价值,对应是我们的管理要求,这个围绕我们的管理者做赋能。当然也会有体系化的梳理,支撑我们管理的管理要求,这些都是管理赋能。

第三块围绕我们的决策者,决策者赋能,决策赋能里面核心就是你怎么帮他把问题识别出来,并且给他一些建议出来,我那天跟高总聊,开会的时候,一个项目开盘完了,花大量的时间复盘的时间,花了将近一个,各个部门汇报进展、现状,原来就140多平的户型没有卖好,导致我这么多人花了这么多就在锁定问题。

如果站在数字化的角度说能不能一上会马上问题锁定,咱们这个项目开盘出问题,做复盘,就是由于140平米的户型受问题了,什么原因,大家就这个问题交流,这个效率就提升了,不用那么多人花一个浪费那么多时间,这个都属于怎么给高层做赋能。

这是一些案例,在营销力、品质力、经营力、风控力方面做了一些体现。第二围绕流程,流程组织重构,重构我们内部的流程,这种传统的模式解决不了,特别我们现在我们说2021年底,这个也是大家的组织重构特别多,区域整合、分拆,整合特别多,总部也做一些精简,有的职能线加强,有的精简,这个要拆开看,围绕这个借助数字化。

这里面重构流程大家好理解,重构流程当中往往涉及到对于权责的梳理,我们要梳理一下,你在这个环节到底审什么,如果你只是点头,不需要审,这个环节可以省掉,做了流程的精简,同时也是人员组织的精简,这也是在配套当中同步进行的。

第三个是商业创新,这个层面,我们核心讲两个点,个点就是我们说地产主业也好,我们做的比较优势的内容,怎么提炼出来,通过数字化助力在我们别的板块,发挥它的价值。另外一个特别想提一点,下面这个,当我们把数字化的能力,做成一种深,我们这种服务的时候,对外输出的时候,这个就是一种水平非常高的数字化的转型的价值,商业模式的创新。像我们万科做轻资产,包括很多企业做轻资产的输出都是围绕这个来的,这是我们说的商业模式的创新。包括利用一些大数据做一些赋能,这是我们说的是将数字化资源变成生产要素,整个商业模式当中体现出来,它就是一个商业模式的创新。

这是第二部分。下面这个部分数字化建设快速过,这里面原先有一个案例导入,我们说在数字化建设当中我们怎么定义信息化、在线化,包括数智化,我们原先去一个陌生的城市,一般手里要拿地图的,大路线我知道之后,到那个地方我找某个客户还要问一下,问一下周边的去哪个地方怎么走,他告诉我了,这种属于原先的数字化,或者原先的信息的内容是掌握在某些人脑子里的,这种情况都不叫信息化,只有什么时候叫信息化?

就是我们说将经验和知识进行沉淀与传承。

第二块我们讲的是导航软件,叫在线化,我从家里面出来,我到会场来,涉及到我当前位置在哪里,我的目的地在哪里,我采取什么样的出行方式,在线化是尽可能的清晰的知道从当前的地方到目的地中间我怎么走。这个叫做在线化。

第三块是导航的系统,叫数智化,这里面强调怎么高效从容的来到会场,从出行的选择到行程动态提醒等等,包括自动驾驶等等,我们用过高德比较了解,我们导航的时候,他们会实时告诉你我们有另外的路线,要不要换一个路线,给我们提醒,这些我们都叫数智化,我们说这个环节要想达到这个层面我们需要很多的两个跨越需要很多的要求的。从信息化到在线化要求我们的认知突破,要求我们自己企业有自己的目标,如果没有目标的话不知道怎么跨越的,或者跨越之后你也衡量不了,还有一些做技术突破,从在线化到数智化一样的道理,并且这里面有很多更多的一些技术瓶颈要突破,包括生态的数据,要整合进来等等,会有更高的要求。

围绕这个我下面简单把这三个阶段给大家说一下,我们就是信息化,就是一个信息化沉淀为基础,内容管控为主,实现内部协同和场景的全覆盖。

到了在线化,我们强调以核心业务的场景在线协同为主,利用这个为主提升我们业务的效能效率,这个是我们捋的传统的地产板块里面的360个场景,其中136个核心场景,将这个做内部外协同做场景化的梳理,里面围绕智慧营销的,工地的,资管的这些领域都有很多的场景可以梳理出来。包括我们现在在跟深圳的深圳湾的时候也有两个维度,通过员工旅程和客户旅程,形成闭环,把所有的流程,所有的触点、场景点全部做了梳理,基于这个角度做信息化建设,它的效果更直接,并且更有效。

数智化这个涉及到很多的业务探索,我们不断探索和完善相应的场景,我们都是倡导我们怎么在数字化领域做新的探索。

这里面明源针对不动产的特点捋了有大几百个可以数字化的场景,现在这一点偏散,没有办法很好的做一个系统的梳理,因为随着技术的突破不断改革的,包括围绕预警类的怎么做预警,预警之后快速锁定问题,包括这里面做提示,包括这里面我们做根因分析,围绕着高质量发展这个领域,地产企业这两年,不动产企业这两年不断的涨,我的保证不了在哪里,所以要做根因分析,根据根因分析,涉及到我们各个因素和因子的敏感性测算这个方面都要做成体系的梳理的。这是我今天给大家分享的内容。

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