内部人来信：中海为什么挖不垮

和讯网  2014-12-17 12:13

[摘要] 当然,中海这个过程其实也在不流血的革命,通过战略来调整企业业务,而不是盲目创新。比如将地方公司拆成三个平台公司,除了营销单独成立中海营销公司以外,一方面强化了财务 线在中海地产 公司的地位角色,更加注重房地产金融,提升 作业效率,中海地产地方公司瘦身为仅抓 、财务和设计方案专业线,其他专业线剥......

每一个主流房企都有一颗爱中海人的心。那么，问题来了，中海为什么不怕挖？

不怕挖是媒体人与外部人的看法，其实还是有很大影响的。攸克君费劲周折，找到一位在中海地产工作多年的朋友写了一个长文章，它回答了业内关注中海地产的很多问题，比如它的高利润率是怎么来的，它的管控体系为何总能保持强大 ，各大房企拼命从中海地产挖人却挖不垮它，等等。同时，文章也提出，有一种风险正在中海地产悄然生长。相信攸克君，无论是房地产业内人士、财经记者，还是投行房地产研究团队，将这篇干货文章读三遍，一定会有意想不到的收获。

文章比较长，因此分成上、下篇来刊发， 的目的是，不想因篇幅而埋没了此篇文字，望诸位粉丝开卷有益。

注：本文所说的中海即是指中海地产

中海地产，中国房地产市场上的国企巨头，长期以来一直与万科齐名的龙头企业，2013年在内地销售额突破千亿元，成为千亿俱乐部成员之一。但也正是在这个时候，中海却出现了大批人员流失的局面，在集团和区域层面诸多中高管离开，比如长期负责财务融资的吴建斌去了碧桂园，集团长期负责计划管理和合约成本管理的阚乃桂去了世茂，还有较多地方公司总经理和区域职能部门人员离开，这些人多去了万科、龙湖、世茂、碧桂园、金地、红星等行业内其他竞争对手。

中海怎么了？这么多人流失以后，对于中海的业务是否有影响？这些问题也困扰着诸多同行和财经记者。在我看来，还是先讲清楚中海的生意模式以后，再来评判这个人才流失的影响。

万科们没有搞懂中海的生意模式

中海地产一直被外界称道的是强大的成本管控能力，利润遥遥领先，工程质量较好等特点。因为中海是港资开发商的好学生，在与香港房企和黄、长实、九龙仓等长期代建合作过程中，中海学习的是系统控制成本、踩对节奏拿地和注重财务运营效率的模式，而不是仅仅依靠成本部死抠成本。这一点中海远比万科等其他巨头做得好。很多房企单纯从成本部视角看成本，大量挖角中海的人，尤其是管成本的人，包括万科当年还搞了“海盗计划”，试图通过挖中海人来提升公司的成本管理水平和提升利润，但收效不高，成本普遍没有明显下降，原因在于没有搞懂中海这套生意模式。

中海地产在过去20多年的地产开发阶段，是形成了一套独特而又相对成熟的开发模式，它是依靠这个较为成熟的开发模式，在过去房地产开发 时代，实现比诸多行业巨头赚得更多、规模扩张稳健而不失速度。

我简单从流程上解释一下这个中海生意模式流程，这个开发模式是将中海的国企地位、海外融资平台、战略 思维、长期工程管控经验和成本导向管控相结合的 模式。

低成本融资

首先，从前期融资看，中海凭借其有香港海外融资平台、国企身份地位以及长期的低成本高利润、财务稳健的身份，实现了大陆地产企业行业较低的融资成本，这一点就在起跑线上遥遥领先国内诸多民企和国企。2012-2013年，中海在香港发债券融资，5年期的债券票息仅为3.375%，而像龙湖、金地、世茂等名企在香港融资利息要在6%-9%，融创的债券利息在10%以上，而华润、招商等国企地产巨头发债券的利息也在5%上下。更不用谈国内更多中小开发商，动辄15%以上的融资成本了。这几个点的利息差吃的就是企业的开发利润，中海在这个环节，就实现了严控成本思维，很多企业忽视了这一点，这个成本其实 可怕。

踩对节奏拿地、战略性拿地

第二，在 拿地方面，中海借鉴了港资地产企业当年在香港的诸多开发思路，奉行的是踩对节奏、做熟地、战略 开发、不盲目增加土地储备的思路，类似雷军说的，要做站在风口的猪，一吹就起来了。

举个简单例子，中海每隔5年左右，就会在集团重点选择3个城市左右，作为下个阶段重点突破和回报的主战场，依靠重点城市高回报高来增长规模，而不是盲目增加城市。

选择城市的思路是，要在这个城市的城市化要进入高峰期的前夜，或是该城市的房地产市场即将快速崛起的阶段，一旦城市过了房地产发展高峰期或是发展进入瓶颈期、土地核算回报不高的话，中海会毫不犹豫减少在这个城市的 ，不会为了维持这个公司的规模或是人数再持续拿地 ，宁可选择调人去外地或是裁员思路。

比如在2003年前后，中海选择了苏州、成都、佛山三个二线城市佼佼者，作为下个五年的突破点，大量 拿地，而在2004-2009年，这三个城市房地产市场突飞猛进，价格提升迅速，仅土地一项，中海就大赚一笔，就因为低成本拿地。销售方面，三个城市在中海集团内的年销售额都在40亿元以上，位居集团前五，而利润层面基本位居集团前四位。而同期中海早期贡献销售额和利润的广州公司却进入市场恶性竞争阶段，盈利差、竞争惨烈，所以中海基本在广州不拿地，调人去。

2010年以后，中海选择沈阳、济南等二线城市作为下一个突破点，同时回归北京和上海，而后的几年内，在沈阳和济南，中海爆发，依靠土地 和项目大盘操作，推动集团高速增长，比如近期中海在济南单盘开盘号称40亿元。而同期之前贡献较高利润和销售额的成都和深圳市场，由于进入恶性阶段，楼板价过高，基本处于开发住宅不赚钱的阶段，中海不做新 ，调成都和深圳公司人去外地，缩减公司规模。

这种 策略和开发公司管理模式，在国内房企中罕有，而在港资公司较为流行，这是纯粹 思路，跟着资本 路径走，而不是为了维持地方公司规模和存在，持续无效 。这也决定了中海这个模式对人的依赖性不强。

只拿城市的熟地

在拿地位置上，中海凭借其国企地位、中建附属公司的身份、港资 思路，只拿城市的熟地、城市市区内地段，富人区地段或是产业区地段，坚决不拿郊区生地，倾向于大盘开发，通过多产品线组团综合开发，平衡风险和利润。由于多是城市成熟地段，前期各项费用远低于郊区生地。而万科，由于其民企身份和行事风格，往往只能拿郊区的生地，依靠产品创新和突破，变换产品形态和偷面积等等突破，成本自然高。

中海能拿到这样位置的地块，主要是因为其国企身份不会引发国有资产流失审查，同时是中建附属公司，中建在给各地建设新城或是基础建设层面，地方 往往用土地抵偿工程款项，中建流转给集团内的中海开发，这样成本也能控制。同时中海更低廉的资金成本，能够支撑拿大盘。比如中海先后在成都、西安都一次性 拿地千亩左右，用于持续开发，顺应土地 。而同期万科等企业无力支撑高成本融资，不倾向于拿大规模的城市土地。这个模式在港股还有好处，就是不同于A股，港股承认你的土地 ，要每年重新评估土地现时点价值，而A股不承认，这样也帮助中海在财务方面实现溢价，坐享 ，也有利于成本控制。这个也不靠能人。

产品设计和成本采购高度 集权

第三，中海的产品设计和成本采购严格贯彻成本控制和风险控制思路。中海由于土地是城市好地段，所以产品定位多为改善和 住宅。但是中海不拒绝刚需产品，这是为了控制风险，平衡利润和现金流周转。中海的主力产品其实中 改善产品，为了控制风险，即便做 产品也是门槛型产品，走 住宅的性价比思路，比如上海中海的紫御豪庭等等，绝不做标新立异的外国大师设计的豪宅。因此中海依靠主力开发改善和 门槛型产品来吃利润平衡风险，但不会像绿城那样理想主义，而是猛抠成本，钱花在刀刃上，这样保证中海产品的价格灵活性很好，顺应市场，可增可降，该 的时候，利润空间很大。

为了猛抠成本，中海在设计端采取严格 集权模式，总部对于多个项目的设计规划方案都要一一评审，更重要的是，采用了限额设计模式，设计费用等等被严格卡住，坚决不允许超标，设计部采取的固化建造标准，户型少创新，户型产品做主流，标准化户型用，产品少赠送，立面标准化，社区规划逻辑固化等思路。在设计方面，中海的设计部尤其地方公司设计部，更类似于执行部门，设计思路首先就是控制成本，而后考虑其他设计内容，执行集团各类设计成本控制标准，而不是随意让设计师做高大上的作品。长期以来，中海是高度 集权模式，各地公司自由权限很少，开盘的定价表都要集团审批，而且是由集团设计总来审核。在这个方面，中海是设计与营销逻辑打通，做商品而不是作品。在成本采购等方面，中海就更为严格了，具体的分析外面都有，我也不多谈，这些层层限制条件下，地方公司总经理能决定的内容很少，很多招标体系都是集团固化的，地方能人决定的都少，对于业务流程影响有限。09年左右，中海出现区域层级，有了三级管控，但是出发点依然是成本管控思路。当时较多地方公司总经理仅能审批20万元以内的费用，40万元以内在区域审批，40万元以上就是集团审批。由此可见这种严格的成本管控模式的威力，当然这个是要牺牲效率的，时间耗费也久，也是依靠集团规章制度来推进的，而不是依靠强人。

营销等费用管控严格：中午要求全面熄灯

第四，就是中海的营销和其他费用的严格管控。中海由于土地位置好，因此无需像万科等房企需要格外注重营销推广，更多是类似港资开发商策略，依靠地段 ，主打中海的产品体验和改善产品品质，无需过分拓客，节省营销费用，所以营销创新较少。

中海营销也是成本控制模式，为了严控成本，中海采用自销团队而少用代理。展示道具方面，中海也是费尽心思控制成本，景观示范区做实体而不是临时；售楼处多为实体，而不是临时建筑。严格控制临时样板间搭建，而多采用实体样板间。用大盘开发策略，售楼处可以反复使用等等。这些都是严控成本的内容，背后依靠的是中海的强大工程管理能力，这些都是靠工程开发策划实现的。中海多个地方公司的营销费率普遍在1.5%以下。至于 管理费用就更低了，比如中海要求纸张复印双面打印，不允许单面打印。中午要求全面熄灯，员工文具发放严控。

恐怖的工程管控：地产界的富士康

第五，中海较之业内其他开发商恐怖的工程管控能力。中海依靠在香港给其他开发商代建起家，换个今天的说法，其实是地产界的富士康。所以中海在工程管理上是较为强大的，集团内有大量出身中国建筑(601668,股吧)的工程管理人员以及知识储备。不同于万科是在日式工业化方面不断研发推进，中海则是注重在现有人力农民工体系下，不断优化作业流程，深挖 。做好工程策划、设计施工优化等等内容，可以加快标准层施工进度。中海在很多城市 快可实现4天一个标准层建设，而且用的是交叉作业模式，上面在主体建设，下面就可以二次砌筑，工程施工周期在现有技术水平下，大大提速，减少资金占压和快速结算，这个在行业内是少有的技术水平。在工程施工方面，由于中海有强大管控能力，因此往往不用业内施工水平较高的南通、中天等企业，这些企业水平高但是收费较高。中海依靠自己的工程标准化流程能够管理一般水平的施工单位干出较高水准的房屋质量。这些依靠的是集团的工程管理能力，也不是靠个人发挥突出作用。

这个流程模式，就是中海之前一直引以为傲，并且引领地（资料、团购、论坛）产盈利的港资地产大陆修正版模式，让中海实现了业内羡慕嫉妒恨的超高利润模式。中海在这个模式下，可以看到，只要坚持保守稳健作风，依靠组织规模和流程制度就能实现高增长和高利润，这也是为何中海户型和产品研发一直较为保守，企业经营作风保守稳健的重要原因。这个企业模式下，不是靠强人和能人驱动，而是靠组织体系和国企资源体系，加上后续的海之子等多种人力资源培训体系，源源不断像流水线一样培养各种中层干部，去强化这个模式的执行，所以中海提倡执行力，而不鼓励大家思考，修改这个模式。

只要中国房地产市场不发生大的变化，这个模式其实是相对完美的。中海系统地平衡了 前期风险和开发端口的成本管控，紧抓港资的地段理论，对地产开发的各个环节成本严控，吃干各个环节的净利润，从而实现高利润，这个比起现在其他地产巨头而言， 凸显。但是代价就是产品进步迟缓，户型创新和服务创新少，不鼓励员工创新和思考，强化执行，地方公司培养多为执行者而非战略思考者，被视为不爱创新者。

危机出现

但是这个模式在2012年以后逐渐开始出现了问题。

是中海突破千亿元，传统 集权管控模式难以完全有效管控地方的各个开发环节和流程。传统上的严格审批制度效率较差，审批流较长，大量审批都要归于集团，集团忙不过来，难以满足日益激烈的竞争下需要快速和灵活多变的要求，过分风险控制和 集权导致地方没效率，错失战机。

第二是部分 出现了错判以及管控不力，管控效率逐渐缓慢，受到质疑。比如2010年前后收购的光大地产，虽然帮助中海增加了广州的土地储备，但是同时也给中海增加了原来不愿意进入了一些三线城市，比如内蒙古的呼和浩特、桂林等地。中海分拆这部分三四线城市业务归于中海宏洋这个平台，不影响中海一二线 主业平台。但是三四线城市的业绩在2010-2102年相对不错，进入2013年后就逐渐低迷，中海的成本 ，在这些城市面临早已布局的碧桂园和恒大， 并不突出。相反还因为过分注重成本，品质投入不足，减少营销费用投入，不做人海战术，处处落后于恒大和碧桂，拖累了集团的整体 效率。

第三是中国房地产市场的变化，导致囤地价值意义不大，而市场竞争激烈，供大于求现象各地蔓延，产品竞争日益残酷，各类创新不断升级，中海相对迟缓，所以中海原有开发策略面临严重冲击，利润被摊薄。比如集团2010年以后重点发展的沈阳和济南，虽然销售额贡献较大，但是由于当地 无序放量土地出让，导致市场严重供大于求，土地 较少，而销售市场厮杀惨烈，所以中海虽然销售额较高，但是土地溢价基本较少，而销售需要拼刺刀拼价格才能取胜，导致利润率不高，甚至有些项目出现了亏损。

第四是市场逐渐规范，巨头集中度提升。中海之前拿地、融资、成本招标等 不断被削弱，在很多市场被迫面临与巨头之间争地、拍 等局面，冲击了中海这个原有生意模式环节，运转效率下降，很多地方公司面临着盈利不断下滑，市场份额被蚕食，而地方公司创新求变能力不足的问题不断暴露。中国城市郊区化进程在二三线城市全面趋缓，万科也在悄然改变 策略，回归城市主流地段 ，其他千亿巨头和二线房企也是这样选择。这就导致大量房企激战城市主流 ，中海土地 被削弱。

第五是中海进入千亿以后，迫切需要拓展新的增长点来维持增长以及拓展新的利润源泉，但是集团一贯奉行的保守 策略和严格的财务 纪律，让中海不能在城市旧改等耗时长、风险大等领域 。中海被迫选择一些相对主流的创新业务，如养老地产、新城代建模式或是 保障房建设勾地模式去拓展。但是收效普遍不高，如重庆、西安等地做的养老地产，普遍都遭遇滑铁卢，盈利普遍不理想，中海新业务层面缺乏突破点。

所以，这个局面下，中海放缓了 和发展速度，控制规模，稳定速度探索变革，在一些供求失衡城市减少 ，有意识收缩，导致企业减速，部分管理人员上升空间受限，成长变慢，离职率提升。同时，2013年底到2014年初的中海地产和中建地产合并内斗事宜，清洗也是很惨烈，也造成了诸多内耗，这里不多说。简单说，当时中海采取将地方公司拆成三个平台公司的方式，一个地产 公司、一个中海工程公司和一个中海营销公司的方式，大批提升管理人员序列洗牌对抗中建的各种干涉，其间斗争较多，三个公司平台各种规则目前相对混乱，所以也造成了较多中海管理人员流失。

那么这种流失会对中海影响几何呢？通过前面对中海的之前业务流程模式的分析，可以看到中海现有生意模式其实对于能人和强人的依赖性有限，更多依靠的是中海国企平台、集团 策略、工程管理和成本管控体系等等，不像万科等依靠明星经理人模式发展。所以，在短期内，只要市场尚未根本剧变前，中海的这个流程和业绩模式依然会正常运作，走了一批人，强调执行性的模式会安排下一批中层干部上来继续推进，制度和流程规范运作正常，企业规模也是会稳定并且有所提升，只不过利润将会逐渐下滑。这点上，中海不会像其他 房企，人事地震以后会业绩大波动。

真正的风险

但是，在相对较长的时间看，风险其实已经开始暴露。那就是中海这个模式是总部强大脑，而地方强执行的模式，造成中海创新性不足，无论是户型、产品标准以及配套运营模式方面，企业制度和文化都不鼓励试错和创新。在房地产市场各地差异性日益显著的情况下，各地各区域需求也日益多元化，中海现有模式下，地方公司管理层和人力模式难以支撑产品创新，普遍保守和稳健作风在规避风险同时，也会导致进步缓慢，适应性不强。这个才是下阶段中海真正担忧的，而并不是人员流失。中海当年所引以为傲的保守谨慎，不踩错节奏，现在成了阻碍企业适应剧烈变化市场的 因素。

从我的角度看， 危险的一点正是在这里。 直接的体现，就是中海的人才培养体系出了问题。众所周知，中海是地产界黄埔军校，每年培养大量的海之子，陆续成为企业的中高层干部。中海内部管理层，除了从中建系统任命以外，几乎没有空降兵和外来职业经理人，外来人也很难升职到高管位置。地方公司总经理基本都需要是根红苗正的中海人，之前基本都是工程、设计和成本口出身，而营销、 和财务出身的较少。这些人基本上都是在中海崛起的这个环境下成长的，习惯于中海的管理模式和思考方式，也熟悉中海的开发讨论和模式。大家拿地的策略永远都是拿 和成熟地段，做产品的思路开口就是成本控制和风险控制，大家强于执行，而战略层面思考能力普遍有限，甚至于是创新和承担风险意识远远落后于万科。因为中海的经营模式不鼓励地方公司思考，强调执行。这样在企业面临行业变革、寻求新业务突破的时候，尴尬地发现没有合适的人去做，因为大家是一个模子培养出来的。比如养老地产，大家基本都没有做过，但是又都不愿意承担风险和创新，所以就按照中海以前的成熟模式来，先开发卖房子就好了，至于配套那些算不过来账，就推后再说，和以前大家开发近郊大盘一个思路，这样做，失败是注定的。中海 牛的人才培养体系培养的是适应中海传统打法的中层干部，而不能培养企业创新和战略突破人才。战略突破和思考，还是需要集团大脑思考才行，所以近期中海成立了战略执行部，试图变革，收效几何，有待观察。

中海工程管控要比蓝城靠谱

当然，中海这个过程其实也在不流血的革命，通过战略来调整企业业务，而不是盲目创新。比如将地方公司拆成三个平台公司，除了营销单独成立中海营销公司以外，一方面强化了财务 线在中海地产 公司的地位角色，更加注重房地产金融，提升 作业效率，中海地产地方公司瘦身为仅抓 、财务和设计方案专业线，其他专业线剥离；另一方面则是将工程、成本合并成中海工程管理公司，由集团专线垂直管理，不归地方公司原有总经理管理。这个中海工程管理公司，在我看来，将是未来中海的重点发力点，它的 在于成熟的管理团队和高效的成本控制体系，其实就是中海在海外代建的公司内地修正版本。未来除了承接中海地产现有项目以外，中海工程管理公司未来将有可能成为内地房地产的富士康，替其他地产公司做代建，发挥中海的成本 和工程管控 ，换取稳定现金流。这一点，中海的能力远比宋卫平的蓝城要靠谱的多。当下，中海工程管理公司已经开始对中海地方公司进行收取管理费运作，这个试点已经推进一年了，虽然还有很多混乱之处，但是整体运作还算良好。相信不久，我们很可能看到万科设计创新开发房子，而中海代工建设的这种有趣局面。

下个阶段的房地产转型，其实巨头们早已开始。中海正在进行这个不流血的革命，成败与否，我们需要时间来检验。

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